Il ruolo dell’HR dal covid-19 in poi

Un articolo scritto a quattro mani per una nuova visione delle Human Resource in azienda alla luce di quanto successo in questo periodo di emergenza Covid-19.

SOMMARIO

  • Scenario
  • Cosa c’entra la fisica con le risorse umane?
  • La parola all’HR Ripartire sì, ma da dove?
  • 1HR osservatorio del cambiamento
  • HR Pivot del cambiamento organizzativo
  • Cambiamento e competenze necessarie per affrontarlo
  • Cosa fare da ora in poi?

Scenario

Sono una consulente, Coach e trainer che ha sempre amato il termine “Human Resource” perché ricorda a me, e a tutti, che le aziende sono fatte di persone e che le persone sono delle risorse.

Come tali sono da utilizzare al meglio e per far questo si devono utilizzare amore, professionalità e innovazione.

Perché parlo di innovazione? Sono una consulente, Coach e Trainer che ogni anno supporta tante aziende e che di conseguenza vede tante situazioni diverse. So quindi quanto è importante evolvere anche conseguentemente a ciò che ci circonda.

Con poche possibilità di essere smentita, posso dire che difficilmente chi opera nelle risorse umane ha affrontato una situazione come il lockdown durante l’emergenza Coronavirus e dovrà affrontare i sicuri cambiamenti organizzativi e umani che ne conseguiranno.

Per questo ho fortemente voluto scrivere un altro articolo, dopo quello sullo smart working, sempre a quattro mani con una manager specializzata nel settore, per tre obiettivi principali:

  1. analizzare i cambiamenti strutturali del prossimo futuro;
  2. valutare i relativi cambiamenti delle figure in un team HR;
  3. fornire qualche suggerimento di chi come noi ha già affrontato situazioni critiche.

Cosa c’entra la fisica con le risorse umane?

Prendiamo in prestito dalla fisica le leggi del moto: “un corpo si muove di moto rettilineo uniforme se la sua velocità è costante in modulo, direzione e verso”. Si dice anche che il corpo si muove di moto rettilineo uniforme se nel percorrere una traiettoria rettilinea “copre spazi uguali in tempi uguali“, ovvero metri al secondo. Tutto questo fino a quando non interviene “qualcosa” che cambia appunto il moto.

Quel “qualcosa” nel nostro caso si chiama Covid-19 o Coronavirus il moto cambia repentinamente, diventa confuso, stressato, col respiro affannato.

Ora si passa dalle leggi della fisica alle leggi “umane”

Che mestiere fa un HR?

Nella mia visione, da Consulente e Coach, l’HR è una cerniera. Vi piace come metafora? Ora la approfondiamo.

Le cerniere di una porta o una finestra sono gli elementi che accolgono sollecitazioni da tutte le parti, dal muro, alle mani che aprono la maniglia, fino “pallonate” che qualche bambino un po’ maldestro tira per errore. Una cerniera ha una grande responsabilità, quella di tenere insieme le parti e farle funzionare, conoscendone i pesi, la forza e la resistenza. Una cerniera se troppo usata senza olearla, può scricchiolare.

Iniziamo da qui, da questo scricchiolio che hanno sentito tutti i Team HR che si sono ritrovati a gestire questa imponente situazione di urgenza implementando, a volte anche solo in quattro giorni, processi e procedure per il lavoro da remoto. Attenzione: lo chiamo volutamente lavoro da remoto e non smart working, perché quest’ultimo è una procedura molto più articolata alla quale ho dedicato un altro articolo.

Gli HR hanno creato processi, negoziato con fornitori di piattaforme online, fatto area test, negoziato con amministratori delegati la soluzione giusta, coinvolto tutto il personale, hanno comunicato.

Quindi? Quindi hanno svolto un ruolo che normalmente si chiama Project Manager, senza averne le competenze. Ce l’hanno fatta? Certo, ma ora “scricchiolano”.

Cosa si può fare ora, per oliare i meccanismi?

La parola all’HR Ripartire sì, ma da dove?

Dopo l’innovativa introduzione di Alessandra, prendo la palla io e mi presento: sono Federica Beni, HR manager di una primaria multinazionale di servizi.

Siamo tutti concordi sull’importanza di ripartire? Immagino di si.

L’esigenza stringente ed impellente di ricominciare, di far ripartire il motore dell’economia prima che sia troppo tardi. Per non parlare della voglia di tornare quanto prima alla normalità, alla confortante routine che qualche mese fa, a causa del lockdown, abbiamo lasciato fuori dalle porte chiuse delle nostre case. Quel che mi chiedo è: esiste ancora quella normalità? Possiamo realmente ripartire da da dove ci siamo fermati? Possiamo dire che abbiamo messo in pausa, creato un fermo immagine di due mesi ed ora vogliamo spingere sul tasto PLAY e riprendere a guardare, o meglio a vivere le nostre vite?

Dopo averci riflettuto a lungo, la risposta che mi sono data è sempre la stessa: non è possibile ripartire dal punto di partenza. O meglio. Non ritengo si possa ipotizzare una ripartenza da dove ci si è fermati, ignorando tutto quel che è accaduto nel mezzo.

Nel mezzo, infatti, c’è stato un cambiamento. Nel mezzo ci sono le persone che hanno vissuto un’esperienza incredibile, segnante, inaudita e sconvolgente che le ha cambiate, profondamente. E queste stesse persone, esseri umani, non macchine, costituiscono l’organizzazione. E quindi, indipendentemente dal nostro volere, anche l’organizzazione sta già cambiando con loro.

Per questa ragione credo sia questo il nuovo punto di partenza, il dove da cui ripartire. La consapevolezza del cambiamento avvenuto ci porterà a definire gli step di una nuova strategia organizzativa che sia più flessibile ed agile in grado di adattarsi velocemente alle novità.

HR osservatorio del cambiamento

Il mio ruolo di HR Manager mi porta naturalmente a mettere al centro delle mie riflessioni le persone, le famose risorse umane, che per me continuano ad essere sempre l’asset più importante delle nostre aziende. Non a caso, ciò che mi ha colpito è proprio il modo in cui le persone, in questo periodo, abbiano fatto davvero la differenza, dimostrando delle straordinarie capacità di flessibilità e adattamento alle nuove condizioni di lavoro (per molti è stata la prima esperienza di Home Office) ed un grande senso di responsabilità nei confronti delle aziende, contribuendo a garantire la continuità del business ed a contenere la crisi.

Tanto nelle settimane passate si è parlato di economia, di mercato, di azienda. Da HR però sento il bisogno di ricordare che tutto questo non potrebbe esistere senza le persone e senza il loro singolo, indispensabile ed unico contributo. L’impegno che le persone hanno dimostrato in questa esperienza, infatti, è stato assolutamente fuori dall’ordinario, perché si è andato a combinare con una condizione straordinaria, la pandemia ed il conseguente lockdown, in cui per ragioni gravissime le nostre vite sono state sconvolte. Questo ha comportato un grande carico emotivo che le persone hanno dovuto sopportare. Le emozioni vissute sono state forti e spesso angoscianti come la paura, l’ansia, la disperazione o il dolore per la perdita di una persona cara e, a volte, contrastanti come l’insofferenza della convivenza ed allo stesso tempo la gioia di momenti ritrovati con la propria famiglia.

L’insieme di emozioni e situazioni vissute ci hanno cambiato, intimamente, profondamente, dando a ciascuno di noi modo e tempo di riflettere e, probabilmente, riconsiderare alcuni aspetti delle nostre vite e di ridefinire le nostre priorità. A valle di quanto osservato, sento che come HR possiamo contribuire ulteriormente e passare all’azione.

HR Pivot del cambiamento organizzativo

All’interno delle aziende è la funzione HR l’unica ad avere una visione organica, dall’alto, di tutta l’organizzazione ed è quella che si relaziona e comunica con tutte le altre. HR è il punto di riferimento, è la Direzione su cui converge l’attenzione e che è preposta a raccogliere le istanze dei dipendenti, filtrare le informazioni e promuovere la realizzazione di iniziative a loro favore. In questo momento, però, HR non può più limitarsi a svolgere il ruolo di Business Partner, in un’accezione in cui, in maniera quasi passiva, si poneva al servizio delle altre funzioni aziendali. HR dovrebbe oggi cogliere l’occasione di assumere il ruolo proattivo di agente e veicolo di cambiamento.

Perché, repetita iuvant, non si tratterà semplicemente di riattivare un interruttore. Non è un click on/off. Non parliamo di una realtà meccanica, statica che è rimasta uguale a sé stessa nel corso di questi mesi. Non sarà sufficiente oliare un ingranaggio, fermo da tempo, o rimuovere qualche granello di polvere che si è depositato nel frattempo e ripartire. Noi stiamo parlando di persone, e di come queste siano cambiate. E in azienda la funzione che si occupa delle persone è la Direzione Risorse Umane.

HR, come un faro, dovrà far luce e mostrare alle altre funzioni aziendali il pericolo che si nasconde sotto la punta dell’iceberg. Portare sul tavolo della discussione il tema di una nuova strategia che consenta di approdare ad una struttura organizzativa più smart. Le organizzazioni, per sopravvivere in un contesto così instabile e mutevole, il famoso VUCA World, non potranno più fare affidamento su una struttura fissa e rigida: dovranno, invece, ambire ad essere agili e sviluppare la capacità di riadattarsi velocemente e continuamente a nuovi scenari.

Tale complessità, data dalla molteplicità di informazioni e dalle innumerevoli variabili di dati con i quali ci troveremo a confrontarci, non potrà essere gestita da un’unica funzione. La leadership dovrà essere più orizzontale e meno direttiva, mantenendo saldo il focus sulla definizione degli obiettivi e sulla vision.

HR si porrà, quindi, in una posizione di pivot all’interno dell’organizzazione e potrà dare input/attivare all’occorrenza i leader delle diverse funzioni affinché contribuiscano a mantenere vivo il sistema così come lo spirito di community.

Cambiamento e competenze necessarie per affrontarlo

Per svolgere al meglio il ruolo di pivot, HR dovrà fare affidamento ad un panel ben strutturato di competenze, segnalo le tre che creeranno le fondamenta.

Si parte dalla necessità di sviluppare la comunicazione empatica: parlare con le persone, costruire relazioni basate sulla fiducia, ascoltare le loro esigenze. In questo modo HR potrà tracciare la linea dei nuovi fabbisogni, ad esempio, quello di includere lo Smart Working nel piano di graduale riapertura delle aziende, ovviamente ristabilendo le regole necessarie (es. stop all’always on causa di tecnostress, giusto equilibrio tra vita privata e vita professionale etc). Il lavoro da remoto sarà, infatti, non solo uno strumento di limitazione di contagio del virus ma anche un fondamentale supporto per quei lavoratori che hanno dei figli, i quali ancora per qualche mese non potranno rientrare a scuola.

Con l’implementazione così allargata dello Smart Working, HR avrà poi bisogno di consolidare le competenze delle digital soft skills: questo per poter collaborare con la funzione technology, non acquisendo competenze tecniche, ma offrendo indicazioni sulle esigenze delle risorse che lavorano da remoto e facendosi carico di quello che resta un onere dell’azienda: rendere agevole lo svolgimento del lavoro per i propri dipendenti.

Inoltre, per gestire un sistema così complesso HR dovrà lavorare sul project management. Nonostante HR sia una funzione solitamente abituata a gestire iniziative molto articolate e con impatti ad ampio spettro sulla popolazione aziendale, l’idea che mi sono fatta è che spesso la realizzazione di questi progetti sia affidata alla buona volontà ed al senso di responsabilità dei singoli più che a competenze specifiche. Per questo, oggi, nel mio ruolo HR di responsabile dell’area formazione e sviluppo, investirei immediatamente in un percorso di formazione sul project management dedicato al team HR.

Cosa fare da ora in poi?

In questo lavoro a quattro mani, come consulente riprendo la palla per la conclusione, che parte dal ringraziamento a Federica per la sua eccellente analisi dell’importanza delle HR, ancora di più nel prossimo futuro, alla quale aggiungo un mio punto di vista: proprio per il ruolo pivot di HR all’interno di un’organizzazione, come proposto da Federica, HR dovrà avere una solida capacità di negoziazione.

Prima di dare qualche suggerimento, voglio “calare il carico”, come si dice nei giochi di carte, riprendendo il concetto di scricchiolio: quello che è emerso “causa o gratia” Covid-19 è semplicemente quello che era in essere prima, proviamo quindi a ribaltare il tavolo da gioco snellendo processi e procedure obsolete? Tanto abbiamo visto che in questo stato di necessità le procedure si bypassano o si cambiano in poche ore, quindi si può fare in ogni situazione!

Purtroppo, anche per la situazione emergenziale contingente, dal mio osservatorio privilegiato vedo ancora pochissime aziende muoversi velocemente nella direzione indicata da Federica per i team di HR.

Per questo siamo scese in campo, per dare una spinta a questo processo di innovazione, per riprendere la keyword utilizzata all’inizio dell’articolo.

Come lei, ho immaginato quali implementazioni sono necessarie in un Team di HR, eccone un esempio:

  1. Pianificazione di un processo Project Management – fissare gli obiettivi, definire i deliverable intermedi e finali, costruire il capitolato del progetto/Project Chart
  2. Leadership – definire i compiti e le responsabilità, gestione dei rapporti/conflitti etc.
  3. Comunicazione e delega efficace – es. preparazione e presentazione reporting, esposizione/public speaking
  4. Problem Solving
  5. Conoscenza base di software specifici es. Microsoft Project o similari opensource

In conclusione, facciamo un esempio pratico, sul famigerato lavoro “Agile”.

In questa emergenza molte persone ed organizzazioni ci sono arrivate per necessità o per imposizione, dopo pochi giorni ne hanno apprezzato immediatamente i vantaggi: dove è stato implementato si è avuto non un risparmio di tempo e aumento delle performance, ma anche un aumento dei fatturati e un aumento dell’engagement dei dipendenti.

Dal momento che esiste molta letteratura online su che cosa sia, qui mi limito a riassumere i principi cardine ed alcune implicazioni:

L’Agile è un paradigma organizzativo che si basa su:

  • Team autorganizzati che includono il cliente/utilizzatore
  • Gerarchia: il minimo indispensabile
  • Una visione di sistema che guida il processo “incrementale”
  • Un approccio al lavoro iterativo (per piccole unità)
  • Chunk down estremo di tutte le attività
  • Pianificazione flessibile e mai definitiva

Le implicazioni di una sua adozione sono:

  • Esigenze definite in modo chiaro
  • Attese realistiche
  • Professionisti competenti
  • Ownership
  • Sostegno del management

 

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